¿Qué viene después de Agile? Métodos en la gestión de proyectos | #49 Introducción a la gestión de proyectos

Los métodos de gestión de proyectos ágiles siguen siendo una novedad en muchas organizaciones, a pesar de que “El Manifiesto Ágil” se publicó en febrero de 2001 y la primera versión de la “Guía de Scrum” en 2010. Desde entonces, han aparecido muchos enfoques nuevos. Y aunque ninguno de ellos es tan popular como los métodos ágiles en constante mejora, echemos un vistazo a algunos interesantes que han ganado algo de popularidad y reconocimiento.

Métodos en gestión de proyectos – tabla de contenido:

1. Introducción
2. Gestión 3.0
3. Autogestión
4. Rebeldes corporativos
5. El modelo de Spotify
6. Resumen

Introducción

Se necesita un enfoque total y flexibilidad para que un Gerente de Proyectos diseñe, implemente y luego supervise proyectos, especialmente en el caso de un entorno híbrido o remoto. La constante aparición de nuevo software con sus actualizaciones, así como la situación empresarial dinámica, es una cosa. Otra es gestionar al equipo en la implementación del proyecto. Eso se debe a que año tras año, hay un número creciente de expectativas respecto al compromiso del equipo no solo en el proceso de establecer soluciones o principios de cooperación, sino también en promover una cultura organizacional y fomentar un sentido de propósito y misión. ¿Qué nuevos métodos de gestión están tratando de abordar estas expectativas? Hoy intentaremos responder.

Gestión 3.0

El primer método en nuestra lista es la Gestión 3.0. Es una forma de gestionar proyectos desarrollada por el entrenador, consultor y autor holandés Jurgen Appelo, quien lo definió en su libro, “Gestión 3.0: Liderando Desarrolladores Ágiles, Desarrollando Líderes Ágiles.”

El método de Gestión 3.0, al igual que los métodos ágiles o Scrum, se centra en hacer que los equipos sean más efectivos a través de una mejor gestión. Sin embargo, en lugar de proporcionar un marco organizacional, se enfoca en fomentar una cultura de trabajo basada en valores, es decir, una en la que el equipo tiene en gran medida voz en su trabajo.

Las áreas clave de la Gestión 3.0 cubren valores y recomendaciones para:

• equipos – deben ser autónomos, motivados y flexibles,
• sistemas – deben permitir a los empleados tomar decisiones en todos los niveles de la organización respecto, entre otras cosas, al establecimiento de objetivos comunes, la división de responsabilidades y la comunicación abierta y transparente,
• procesos – deben aprovechar los logros de Lean y Ágil para responder rápida y flexiblemente a los cambios emergentes.

El principio fundamental de la Gestión 3.0 es proporcionar las condiciones adecuadas para el desarrollo continuo del equipo, lo que afecta la satisfacción y motivación de los empleados, acompañado del desarrollo de sus competencias. Como resultado, el equipo puede implementar sin problemas el objetivo del proyecto.

Este enfoque de gestión involucra a los Gerentes de Proyectos así como a los empleados que desean mejorar la cooperación de su equipo y fortalecer la autogestión. Es particularmente adecuado para equipos que implementan proyectos de software, pero también funcionará bien con equipos interdisciplinarios compuestos por expertos con diferentes especializaciones.

Las ventajas del método de Gestión 3.0 incluyen:

• aumentar el compromiso de los empleados,
• mejorar su motivación para buscar soluciones por su cuenta,
• fomentar la satisfacción laboral, así como
• aumentar la eficiencia del equipo.

Aún así, los críticos de la 3.0 señalan su falta de herramientas específicas y generalizaciones excesivas.

Autogestión

La autogestión es un concepto desarrollado por el autor belga Fredric Laloux, quien lo describió en su libro (“Reinventando las Organizaciones: Una Guía para Crear Organizaciones Inspiradas en la Próxima Etapa de la Conciencia Humana” publicado en 2014.

Después de encuestar a más de 50 organizaciones con más de 100 empleados cada una, Laloux argumentó que las estructuras y prácticas de gestión tradicionales basadas en la jerarquía, el control y la burocracia han dejado de existir. Por lo tanto, se necesita un nuevo paradigma.

El libro identifica cinco fases principales en el desarrollo de la gestión organizacional:

• Organización Roja – centrada en objetivos inmediatos pero mal equipada para llevar a cabo tareas complejas, en la que “el jefe debe demostrar un poder abrumador y doblegar a los demás a su voluntad para mantenerse en su puesto. En el momento en que su poder está en duda, alguien más intentará derrocarlo de inmediato,” (“el jefe [de una Organización Roja] debe demostrar un poder abrumador y doblegar a los demás a su voluntad para mantenerse en su puesto. En el momento en que su poder está en duda, alguien más intentará derrocarlo”, p. 18)
• Organización Ámbar – como un ejército basado en una jerarquía rígida pero lo suficientemente capaz “de planificar a medio y largo plazo, y crear estructuras organizacionales que sean estables y escalables,” p. 21),
• Organización Naranja – una máquina, dividida en equipos colaborativos más pequeños, donde “los cambios deben ser planificados y mapeados en consecuencia, y luego implementados cuidadosamente según lo planeado. Si alguna función de la máquina no funciona como se esperaba, a veces se necesita una intervención ‘suave’ – un ocasional team-build – como inyectar aceite o grasa en los engranajes,” p. 29),
• Organización Verde – se asemeja a la mayoría de las organizaciones modernas y bien gestionadas que (“se centra en la cultura y el empoderamiento para lograr una motivación extraordinaria de los empleados,” p. 36),
• Organización Turquesa – un modelo que Laloux cree que está surgiendo ahora en algunas empresas. Las organizaciones turquesa operan más como organismos vivos que como máquinas, con toma de decisiones descentralizada, un enfoque en el desarrollo personal y un fuerte sentido de propósito. En lugar de depender de la jerarquía, estos cuerpos distribuyen autoridad y responsabilidad a todos los niveles de la organización, creando una cultura laboral más igualitaria e inclusiva.

Para ilustrar los principios y prácticas de esta nueva forma de organizar, Laloux se refiere a varios ejemplos del mundo real de organizaciones Teal, como Buurtzorg, un proveedor de atención médica holandés, y FAVI, un fabricante francés de piezas de automóviles. También proporciona consejos prácticos para líderes que desean gestionar proyectos en el modelo de Organización Turquesa.

Rebeldes corporativos

Los rebeldes corporativos son un movimiento que surgió de una ola de insatisfacción con los modelos de gestión clásicos que favorecen la burocracia y la jerarquía. Los representantes del modelo trabajan para el desarrollo de la organización que representan, pero sus métodos de operación y enfoque suelen desviarse de la norma – no temen desafiar las prácticas establecidas y formar grupos especiales para participar en proyectos innovadores o desafíos tecnológicos.

Los originadores del movimiento son Joost Minnaar y Pim de Morree, quienes se conocieron en una corporación. Notaron que los modelos de gestión tradicionales estaban sofocando el crecimiento de la empresa y la creatividad de los empleados, por lo que decidieron hablar más que escribir sobre ello. En 2016, fundaron el blog “Corporate Rebels,” que establecieron para mostrar formas alternativas de gestión y hacer cambios en el modelo tradicional.

Sus pensamientos y suposiciones se describen en el libro “Corporate Rebels. Make Work More Fun” (“Rebeldes Corporativos. Haz que el Trabajo Sea Más Divertido”) de 2020. Se basan en los principios:

• Flexibilidad,
• libertades, y
• igualdades.

En su opinión, el objetivo principal de la gestión es establecer un entorno que permita a los empleados llevar a cabo tareas en sus propios términos, sin supervisión y control constantes por parte de los superiores. En tal modelo, cada empleado tiene voz en las decisiones de la empresa, y la jerarquía es reemplazada por una red de relaciones horizontales y cooperación.

Los métodos de los rebeldes corporativos se inspiran en otros métodos de gestión, incluyendo Ágil. Entre otras cosas, recomiendan realizar retrospectivas regulares, durante las cuales los empleados tienen la oportunidad de compartir sus pensamientos y comentarios sobre el trabajo y el funcionamiento de la empresa. También enfatiza la introducción del desarrollo libre en la cultura de la organización, es decir, permitir la experimentación y los errores y adoptar la actitud de que nada es permanente y, por lo tanto, uno debe desarrollarse y cambiar constantemente.

Los métodos de los rebeldes corporativos están dedicados principalmente a aquellos que desean cambiar la forma en que opera su empresa, es decir, a emprendedores que quieren desarrollar su negocio de una manera flexible y abierta al cambio. También es para empleados que desean co-crear un entorno en el que se les trate como socios iguales.

Uno de los mayores desafíos que enfrenta el método del rebelde corporativo es la dificultad práctica de gestionar sin jerarquía. Requiere un alto nivel de compromiso de cada empleado, una disposición a participar activamente y asumir mucha más responsabilidad. Además, tal modelo de trabajo requiere una gran confianza en los empleados, lo que puede ser difícil de lograr.

El modelo de Spotify

El modelo de Spotify es una forma de escalar Ágil, cuyos principios fueron publicados por Henrik Kniberg y Anders Ivarsson como “Scaling Agile @ Spotify with Tribes, Squads, Chapters & Guilds” en 2012. No fue una explicación del método ni un marco listo para usar, sino más bien una descripción de la forma en que Spotify estaba operando en ese momento. Y como prosperó brillantemente, muchas otras empresas intentaron implementar este modelo en casa.

Se basa en dividir la empresa en cuatro formas no jerárquicas llamadas:

• Squads,
• Tribes,
• Secciones (Chapters), y
• Guilds (Guilds).

Un squad es la unidad básica de desarrollo de productos en el modelo de Spotify. Consiste en 6 a 12 personas. Cada squad tiene una tarea específica y puede elegir sus métodos de trabajo, al igual que en una mini-startup. Tiene un propósito específico de operación pero puede elegir cualquier método de gestión – por ejemplo, Kanban, Scrum o Lean. Esta unidad se dedica al desarrollo de productos y sus métodos de trabajo o división de responsabilidades no son controlados ni impuestos desde afuera.

Varios tribes trabajan juntos en un proyecto o característica de producto particular de un tribe. Cada tribe puede consistir en cien personas, incluido un líder de tribe. El líder es responsable de eliminar obstáculos en el proceso de desarrollo del producto y proponer soluciones a los diferentes tribes. Sin embargo, las opciones ofrecidas por el líder se consideran sugerencias, ya que el tribe no tiene que seguir sus recomendaciones.

Una sección incluye expertos que trabajan en el mismo campo, como desarrolladores de back-end o diseñadores UX. Colaboran y se reúnen para intercambiar experiencias y eliminar problemas similares. Compartir conocimientos mejora la comunicación entre los compañeros de trabajo y crea un entorno que fomenta la innovación.

A diferencia de las secciones, las guilds son grupos compuestos por personas con intereses similares en lugar de especialidades. Por ejemplo, cualquier persona puede unirse y ver cómo es la fase de prueba de una solución, incluso si no tiene experiencia previa en el campo.

El modelo de Spotify no se ha generalizado principalmente por dos razones: carece de supervisión y formas de involucrar a las partes interesadas en los proyectos. Y como resultado, generalmente no logra entregar proyectos de calidad a tiempo.

Resumen

La Gestión 3.0 se basa en construir una cultura de trabajo basada en valores, aumentar el compromiso de los empleados y desarrollar la competencia de los empleados. La autogestión se trata de delegar responsabilidad a los empleados, y los rebeldes corporativos fomentan el pensamiento no convencional. El modelo de Spotify, por otro lado, es crear una estructura organizacional compuesta por equipos más pequeños y autogestionados conectados de diferentes maneras.

Todos estos modos de gestionar proyectos y organizaciones se benefician del legado Ágil, hacen muchas preguntas y aportan nuevos valores al pensamiento sobre la organización del trabajo cotidiano. Pero, ¿cuál de ellos funcionará en el futuro o se convertirá en la base para soluciones más refinadas? El tiempo lo dirá.

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